Matthew Jenkin, diğer işletmelerden öğreneceğimiz çok şey olduğunu; bu nedenle en iyi fikirlerini ödünç alıp uyarlamaktan çekinmememiz gerektiğini söylüyor.
2001 üzerindeki bir model BMW’ye bir dahaki binişinizde, hızlıca benzersiz bilgi-eğlence sistemi tuşlarına göz atın. Eğer tanıdık geliyorsa, BMW, ‘iDrive sistemi oyun endüstrisinden ilham aldığı içindir. Özellikle de, dünya çapında bilgisayar oyunu oynayanların gözdesi olan elle kontrol konsolundan.
Olabildiğince sezgisel olarak tasarlanan bu konsol, gözlerinizle yolu takip ederken aracın karmaşık sayılabilecek navigasyonunu yönetmenizi kolaylaştırıyor. Şimdiye dek Playstation konsolunu eline almış olan herhangi biri bu aracın sistemini oldukça hızlı bir şekilde rahatlıkla kullanabilir.
Bir işletmenin kendi sektörünün dışındaki yeni yaklaşımlara başvurduğu ve kendi işletmesi bağlamında uyguladığı bu tür sektörler arası yenileşimler, gittikçe ilişkilerin kuvvetlendiği dünyamızda zamanla yaygınlaşıyor.
Örneğin GE Healthcare, MRI cihazlarını daha çocuk dostu hale getirmek için eğlence parkı sektörüne başvuruyor(1). Korsan gemisi veya denizaltı gibi görünen cihazlar tasarlayarak ve bu deneyimle ilgili bir hikaye geliştirerek, genç hastaların sakinleştirilmesinin gerekliliğinde belirgin bir düşüş gözlemleniyor.
Spitfire üzerinde çalışmış olan emekli bir havacılık mühendisi ve test pilotu olan Owen Maclaren(2), uçağın içe çekilebilen iniş takımındaki konsepti kullanarak, uçağa biniş ve iniş esnasında büyük çocuk arabalarıyla zorlanan ebeveynlere yardımcı olmak için, 1965’te ilk katlanabilen, hafif çocuk arabasını geliştirmişti.
Not Invented Here’ın(3) eş yazarlarından Ramon Vullings bu sektörler arası yenileşimi, teknoloji sektörler arasındaki geleneksel sınırları ortadan kaldırırken, başarının anahtarı olan "akıllı ve stratejik bir seçim" olarak tarif ediyor. Diğer sektörlerin bilgilerine erişim hiç bu kadar kolay olmamıştı.
GE Healthcare, MRI cihazlarını daha çocuk dostu hale getirmek için eğlence parkı sektörüne başvuruyor
Aktarılabilen fikirler
Peki nereden başlamalı? Vullings, üç temel yaklaşımdan söz ediyor. Öncelikle dışarıdan içeriye yaklaşımı ile diğer sektörlerden bilgilerin ve becerilerin kendi sektörünüzde kullanım için uyarlanmasından bahsediyor. Bir sonraki ise, şirketin diğer sektörlere ihraç edebileceği "varlıklar"dan oluşan içeriden dışarıya yaklaşımı. Sonuncusu ise, bir işletmenin başka bir ortak ile sürekli yeni bir şey yarattığı ortaklaşma yaklaşımı.
Peki bu durum pratikte nasıl işliyor? Vullings neyi yenilemek istediğinizi sürekli kendinize sormanız gerektiğini söylüyor. Daha sonra geliştirmek istediğiniz işletme işlevi bakımından kusursuz olan diğer şirketlere bakmalı, onlardan neler öğrenebileceğinizi düşünmeli ve kendi şirketinize aktarabileceğiniz yaklaşımlara karar vermelisiniz. Vullings’e göre, işin püf noktası yenileşimi alıp olduğu gibi uygulamaktansa, alıp uyarlamak.
Vullings, kendimizi yalnızca ürünler ve hizmetlerle kısıtlamamamız gerektiğini ekliyor. Daha iyi bir yaklaşım, çoğunlukla farklı bir şirketin süreçleri, akışları, işletme modeli, liderliği ve hatta kültürü ve davranışlarına da bakmaktır.
Vullings şöyle ifade ediyor: "Kendi ürünleriniz ve hizmetlerinizdense, bu düzeylerde daha etkili yenileşim yaratabilirsiniz. Örneğin telekomünikasyon alanında çalışan ve bildiğim bir şirket müşterileriyle tek temas anının faturalandırma aşaması olduğunu keşfetti. Dolayısıyla tüm telekom operatörleri, pazarlama yapılarını tamamen faturalandırmaya odaklamaya başladı. Fatura sonrasında daha çok bir broşüre benzemeye başladı. Daha fazla satış yapabilmek için büyük bir fırsat yakalandı."
Öğrenme araçları
Vullings, sektörler arası yenileşimi uyarlamanın yollarını keşfetmenin bazıları için zor olabileceğini söylüyor. Bunun için liderlerin kalıpların dışında düşünebilmesini sağlamak üzere, bazı egzersizler ve ücretsiz çevrimiçi araçlar(4) geliştiriyor. Örneğin, yenileşimi ilgilendiren bir soruda temel fiilleri ve isimleri eş anlamlı veya yan anlamlı kelimelerle ifade ettiğiniz bir kelime oyunu öğretiyor.
"Mağazamızı daha fazla müşterinin ziyaret etmesini sağlamak için ne yapabiliriz?" gibi genel bir soruyu ele alalım. Burada temel kelimeler "müşteri", "ziyaret" ve "mağaza". Bunun yerine, cümle şöyle de oluşturulabilir: "Üretim tesislerimizde ailelerin daha fazla zaman geçirmesini nasıl sağlayabiliriz?" Ya da "Uygulamamızı kullanan daha fazla öğretmene nasıl ulaşabiliriz?" Bu sayede sorunuz asıl bağlamından çıkıyor ve sektörler arası yenileşimin yardımcı olabileceği yeni alanları görmenizi sağlıyor.
Vullings’e göre, SlideShare(5) de farklı sektörlerdeki şirketlerin neler yaptığını keşfetmek için bir diğer cevher. Vullings, lüks bir şirketin markalaşmasını örnek almak isteyen bir şirketten örnek veriyor. Şirket bu lüks şirketin resmi marka yönergelerini öğrenmek istediğinde, belge kendileriyle paylaşılmıyor. Yılmadan bu belgeyi SlideShare’de arattıklarında, şanslarına burada bir kopyasını bulabiliyorlar.
Bir sonraki adım ise, masa başında araştırmanızı yürüttükten sonra bir şeyler öğrenmek istediğiniz şirketten biriyle görüşmek. Daha da iyisi, onları ziyaret etmek ve günbegün işlerini nasıl yaptıklarıyla ilgili yüz yüze görüşmek. Vullings, "Bu en fazla öğreneceğiniz alandır," diyor.
Ortak çalışma ile işbirliği
Ortak çalışma alanlarındaki küresel artış(6) kendi sektörünüz dışındaki işletmelerle daha fazla etkileşim olanağınız olduğu; daha fazla yenileşim, yaratıcılık ve kârlılıkla sonuçlanacak fikirlerin, kavramların ve düşünme biçimlerinin paylaşılabileceği anlamına geliyor.
Bulgular bilgi sektöründe çalışanları arasında tesadüfi karşılaşmaların ve planlanmayan etkileşimlerin, kurum içinde ve dışında performansı artırdığını gösteriyor.
52 ülkede 1.500’ten fazla çalışma arkadaşı arasında gerçekleştirilen 2011 tarihli Deskmag anketi(7), katılımcıların dörtte üçünün ortak çalışma alanına katıldıklarından bu yana üretkenliklerinde artış olduğunu, beşte dördünün işletme ağlarının ölçeğinde büyüme olduğunu ve %92’sinin sosyal çevrelerinde büyüme olduğunu gösteriyor.
Las Vegas’ta Zappos tarafından finanse edilen bir ortak çalışma projesinin araştırması da, bu alanların sektörler arası yenileşim için zengin olanaklar sunduğunu gösteriyor. Harvard Business Review’da(8) yayımlanan bulgular altı ay sonra "yüz yüze görüşmelerde %42 artış olduğunu, belirli sorunların çözümü için katılımcı girişimli tekliflerde %78 artış olduğunu, çalışma ve işbirliği başlatarak projenin kapsamını ve hedeflerini geliştiren yeni liderlerin sayısında da %84 artış olduğunu" gösteriyor.
Matthew Jenkin, ABD’de yaşayan bir gazeteci ve The Guardian gazetesinin iş arayanlar ve kariyer değiştirenler için sunduğu topluluk sitesi Guardian Careers’ın eski editörüdür.
Kaynaklar:
(1) http://newsroom.gehealthcare.com/from-terrifying-to-terrific-creative-journey-of-the-adventure-series/
(2) http://www.bbc.co.uk/ahistoryoftheworld/objects/CngWUrn0QmuY1R4XpU-zWA
(3) https://www.amazon.co.uk/Not-Invented-Here-Cross-industry-Innovation/dp/9063693796
(4) http://www.crossindustryinnovation.com/tools/
(5) https://www.slideshare.net/
(6) http://www.smallbizlabs.com/2016/08/coworking-forecast-44-million-members-in-2020.html
(7) http://www.deskmag.com/en/all-results-of-the-global-coworking-space-survey-200
(8) https://hbr.org/2014/10/workspaces-that-move-people
